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Tom DeMarco - Der Termin

» Hole dir die richtigen Leute. Ganz egal, welche Fehler du später vielleicht machen wirst ! Deine Leute werden dich retten . . . Das und nichts sonst ist Management. «
Das sind die Weisen, die durch Irrtum zur Wahrheit reisen. Die beim Irrtum verharren, das sind die Narren. Friedrich Rückert


Aus Mr. Tompkins' Tagebuch :

Vier Grundsätze guten Managements : Wähle die richtigen Leute aus. Betraue die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Aufgaben. Motiviere die Mitarbeiter. Helfe den Teams, durchzustarten und abzuheben. (Alles andere sind Administrivialitäten.) Sicherheit und Veränderung : Menschen können Veränderungen nur in Angriff nehmen, wenn sie sich sicher fühlen. Veränderung ist eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg jeder Projektarbeit (und wahrscheinlich auch der meisten anderen lohnenden Unternehmungen). Fehlende Sicherheit bewirkt fehlende Risikobereitschaft. Risikovermeidung ist fatal : Sie führt dazu, daß die mit einem Risiko verbundenen Chancen ungenutzt bleiben. Unsicherheit entsteht : Wenn Menschen sich direkt bedroht fühlen oder Angst vor Machtmißbrauch haben. Negative Verstärkung : Drohungen motivieren nur bedingt zu höheren Leistungen. Eine Drohung kann so ernst sein wie sie will : Eine Aufgabe wird nicht termingerecht erledigt werden, wenn die veranschlagte Zeit zu knapp bemessen ist. Schlimmer noch : Wenn das Ziel nicht erreicht wird, muß man seine Drohungen womöglich wahr machen. Die wichtigsten Körperteile des Managers sind Herz, Bauch, Seele und Nase. Sie braucht er, um : mit dem Herzen zu führen, dem Gefühl im Bauch zu vertrauen (auf die innere Stimme zu hören), die Organisation zu beseelen, zu riechen, daß etwas stinkt. Wenn man das Befehligen einer Schlacht als Metapher für Management sieht : Bei Beginn der Schlacht ist die eigentliche Arbeit des Managers bereits getan.
      » Überlege doch einmal, welche Organe beim Managen am meisten beansprucht sind.
        Bestimmt nicht der Kopf.
        Management hat vor allem mit dem Bauch, dem Herzen und der Seele zu tun.
        Ein Manager muß lernen, auf sein Gefühl im Bauch zu vertrauen,
        mit dem Herzen zu führen und seinem Team und seiner Organisation eine Seele einzuhauchen.
        Die besten Manager sind die mit den besten Instinkten.
        Die wichtigste Gehirnfunktion eines Managers ist es zu wissen, wann er seinem Gefühl im Bauch vertrauen muß. «
Vorstellungsgespräch und Personalbeschaffung : Wer Personal einstellt, braucht dafür alle für das Management relevanten Körperteile : Herz, Seele, Nase und Bauch (vor allem das Gefühl aus dem Bauch heraus). Versuche nicht, es allein zu tun - zwei Bäuche sind besser als einer. Bitte neu eingestellte Mitarbeiter, ein Projekt zu leiten, dessen Anforderungen exakt denen entsprechen, denen sie bereits früher gerecht wurden, und herausforderndere Ziele dieses eine Mal zurückzustellen. Frage nach Empfehlungen : Vielleicht kann die Person, die am meisten zusagt, andere gute Kandidaten nennen. Reden ist Silber, Zuhören ist Gold. All das funktioniert besser, wenn die Karten richtig gemischt sind. Produktivitätsverbesserungen : Es gibt keine Schnellschüsse zur Verbesserung der Produktivität. Produktivitätsverbesserungen erfordern langfristige Investitionen. Alles, was kurzfristige Ergebnisse verspricht, ist vermutlich Scharlatanerie.
         Meine Theorie lautet :
         » Man muß nicht darüber nachdenken, was man ergänzen, sondern worauf man verzichten kann. «
Risikomanagement : Manage Projekte, indem man ihre Risiken managt. Führe akribisch Buch über die Risiken jedes Projekts. Setze dich mit den ursächlichen Risiken auseinander, statt nur die unerwünschten Folgen am Ende zu sehen. Schätze für jedes Risiko die Wahrscheinlichkeit seines Auftretens und die mutmaßlichen Kosten ab. Antizipiere für jedes Risiko das allererste Symptom, mit dem es sich vermutlich ankündigen wird. Ernenne einen Risikobeauftragten, einen Mitarbeiter, den du von der Das-Schaffen-wir-Haltung entbindest. Richte zwanglose (vielleicht sogar anonyme) Kanäle ein, über die schlechte Nachrichten bis in die höchsten Hierarchie-Ebenen hinauf kommuniziert werden können. Defensives Management : Begrenze Verluste. Die Gesamtleistung ist stärker durch Eindämmen der Mißerfolge als durch Optimieren der Erfolge zu verbessern. Blase scheiternde Anstrengungen frühzeitig ab - ohne Wenn und Aber. Überlasse es nicht dem Zufall, ob ein Team zusammenwächst oder nicht : Setze, wenn irgend möglich, ein vorgeformtes Team ein. Trenne nie ein funktionierendes Team (wenn die Teammitglieder damit einverstanden sind). So ersparst du Nachfolgern die Schwierigkeit, sich mit Teams herumschlagen zu müssen, die nur langsam oder überhaupt nicht zusammenwachsen. Betrachte ein eingeschworenes Team, das bereit und willens ist, ein neues Projekt in Angriff zu nehmen, als eines der Projektergebnisse. Ein Tag, der am Anfang eines Projekts verloren geht, tut genauso weh wie ein Tag, der am Ende verloren geht. Es gibt unendlich viele Möglichkeiten, einen Tag zu vertun ... Aber keine einzige, ihn zurückzubekommen.
       » Die Produktivität, die man heute erreichen kann,
         ist das direkte Ergebnis langfristiger Investitionen,
         die vor dieser Zeitraum getätigt wurden. «
Modellierung und Simulation des Entwicklungsprozesses : Modelliere deine Instinkte über die Arbeitsprozesse. Entwickel die Modelle gemeinsam mit Kollegen, um deine Vermutungen über den Ablauf von Arbeitsprozessen auszutauschen und aufeinander abzustimmen. Nutze die Modelle als Basis für Simulationen zur Abschätzung von Ergebnissen. Nutze die tatsächlichen Ergebnisse zur Verfeinerung der Modelle. Pathologische Politik : Man muß bereit sein, seinen Job jeden Tag aufs Spiel zu setzen ... ... aber das garantiert nicht, daß einem pathologische Politik nichts anhaben kann. Pathologische Politik gedeiht überall, auch in der gesündesten Organisation. Die herausragendste Eigenschaft pathologischer Politik ist, daß das Streben Einzelner nach Macht und Einfluß die natürlichen Ziele einer Organisation überlagert. Das kann selbst dann passieren, wenn das pathologische Ziel dem Ziel der Organisation diametral entgegengesetzt ist. Eine der schlimmsten Nebenwirkungen pathologischer Politik : Sie hat es besonders auf schlank besetzte Projekte abgesehen. Metriken : Die Größe jedes einzelnen Produkts muß gemessen werden. Es ist nicht notwendig, sich den Kopf über Meßeinheiten zu zerbrechen - solange du keine objektiven Maße hast, wähle subjektive Meßeinheiten. Bilde synthetische Maße aus allen verfügbaren Primitiven. (abzählbaren Software-Eigenschaften) Sammel archäologische Daten, um Produktivitätstrends aus mittlerweile abgeschlossenen Projekten abzuleiten. Experimentiere solange mit der Formulierung der synthetischen Metrik, bis die Werte optimal mit dem Entwicklungsaufwand für die untersuchten Projekte in der archäologischen Datenbank korrelieren. Lege eine Trendlinie durch eine Datenbank, die den erwarteten Entwicklungsaufwand als Funktion von Werten der synthetischen Metrik zeigt. Berechne nun zur Aufwandsabschätzung jedes neuen Projekts den Wert der synthetischen Metrik und lese mit seiner Hilfe den erwarteten Entwicklungsaufwand von der Trendlinie ab. Nehme die Schwankungsbreite um den Produktivitätstrend herum als Hinweis darauf, mit welchen Toleranzen bei den Hochrechnungen rechnen musst. Prozeß und Prozeßverbesserung : Ein guter Prozeß und kontinuierliche Prozeßverbesserungen sind ein anerkennenswertes Ziel. Sie sind gleichzeitig ein sehr natürliches Ziel : Gute technische Mitarbeiter bemühen sich darum, ganz gleich, ob man sie dazu anhält oder nicht. Formale Prozeßverbesserungsprogramme kosten Zeit und Geld; ein angeordnetes Programm zur Prozeßverbesserung kann sogar zu Rückschlägen in der Projektarbeit führen. Selbst wenn langfristig Produktivitätsgewinne erzielt werden, kosten QS-Programme die Projekte, in die sie eingebettet waren, meistens mehr als sie nützen. Ein Projekt kann allenfalls hoffen, von einer gutgewählten Methodenverbesserung so viel zu profitieren, daß sich der in die Veränderung gesteckte Zeit- und Geldaufwand auszahlt. Die Hoffnung, ein Projekt könnte in seiner Laufzeit mehr als eine Methodenverbesserung verkraften, ist unrealistisch. Bei Programmen, die auf die Verbesserung mehrerer Fähigkeiten abzielen (zum Beispiel Anhebung um eine ganze CMM-Stufe), ist die Wahrscheinlichkeit besonders groß, daß Projekte später abgeschlossen werden, als das ohne das Verbesserungsprogramm der Fall gewesen wäre. Die Gefahr standardisierter Prozesse liegt darin, daß die Mitarbeiter wichtige Abkürzungsmöglichkeiten ungenutzt lassen. Bei überbesetzten Projekten ist die Gefahr besonders groß, daß der Standardprozeß stur eingehalten wird, wenn er nur genügend Arbeit (sinnvolle oder sinnlose) generiert, um alle Mitarbeiter zu beschäftigen.
      » Ein Team braucht eine gemeinsame Vision - ganz gleich, welche.
        Diese gemeinsame Vision ist es, was eine Gruppe eint und sie beseelt.
        Eine Seele in die Organisation zu bringen, würde demnach bedeuten,
        einzelne Individuen zu einer verschworenen Gemeinschaft zu formen.
        Die Seele, die man der Organisation einhaucht, ist wie das Sandkorn in einer Muschel.
        Sie ist der Keim, um den herum sich Gemeinschaft zu formen beginnt. «
Die Herangehensweise verändern : Die einzige Möglichkeit, die Leistung innerhalb eines Projekts substantiell zu verbessern, besteht darin, die Zeit für die Fehlersuche stark zu reduzieren. Hochproduktive Projekte wenden anteilsmäßig sehr viel weniger Zeit für das Debuggen auf. Hochproduktive Projekte wenden anteilsmäßig sehr viel mehr Zeit für den Entwurf auf. Man kann Menschen ohne Fürsorge und Zuneigung nicht dazu bringen, anders als bisher zu handeln. Um sie zu einer Verhaltensänderung zu bewegen, muß man verstehen, woher sie kommen und warum sie sind, wie sie sind. Die Auswirkungen von Druck : Menschen unter Druck denken nicht schneller. Mehrarbeit über einen längeren Zeitraum hinweg ist eine Methode zur Produktivitätssenkung. Kurze Perioden der Anspannung und sogar der Mehrarbeit können eine sinnvolle Taktik sein, weil sie die Konzentration der Mitarbeiter bündeln und das Gefühl für die Wichtigkeit der Arbeit erhöhen. Mehrarbeit über einen längeren Zeitraum hinweg aber ist immer ein Fehler. Vielleicht setzen Manager Druck deshalb so oft ein, weil sie nicht wissen, was sie sonst tun sollen, oder die schwierigeren Alternativen scheuen. Ein schrecklicher Verdacht : Möglicherweise steckt hinter Druck und Mehrarbeit der Grund, daß im Falle eines Scheiterns niemandem ein Vorwurf gemacht werden kann. Zornige Manager : Zorn und Verachtung im Management sind ansteckend. Wenn das höhere Management seine Macht mißbraucht, ahmt das mittlere Management dieses Verhalten nach (so wie aus mißhandelten Kindern oft mißhandelnde Eltern werden). Das Management glaubt, Geringschätzung würde die Mitarbeiter zu größeren Anstrengungen anspornen. Geringschätzung ist die Peitsche, die ein Zuckerbrot-und-Peitsche-Management am häufigsten einsetzt. Dabei gibt es keinen Beweis dafür, daß Geringschätzung Menschen jemals zu größeren Leistungen angespornt hätte. Wenn ein Manager seine Mitarbeiter geringschätzig behandelt, um sie zu größeren Leistungen anzuspornen, so ist das eher ein Zeichen für die Unzulänglichkeit des Managers als für die der Mitarbeiter. Mehrdeutige Spezifikationen : Mehrdeutigkeit in einer Spezifikation deutet auf einen Konflikt zwischen den verschiedenen Interessengruppen an einem System hin. Eine Spezifikation, die keine vollständige Aufzählung der Ein- und Ausgaben enthält, ist ein Flop; sie erfüllt die Anforderungen an eine Spezifikation nicht einmal ansatzweise. Niemand sagt einem, daß eine Spezifikation lausig ist. Die Menschen neigen dazu, die Schuld bei sich selbst zu suchen, nicht bei der Spezifikation. Konflikte : Wenn an einer Entwicklungsanstrengung mehrere Parteien beteiligt sind, sind Interessenkonflikte unvermeidlich. Der Bereich der Systementwicklung und - installation ist für Konflikte besonders anfällig. Die meisten Systementwicklungsorganisationen verfügen über schlechte Konfliktlösungsfähigkeiten. Konflikte verdienen Respekt. Konflikte sind kein Zeichen für unprofessionelles Verhalten. Lege von vornherein klar fest, daß die Gewinnbedingungen aller Beteiligten respektiert werden. Stelle sicher, daß alle Gewinnbedingungen, die kleinen ebenso wie die Großen, auf den Tisch gelegt werden. Verhandlungen sind schwierig; Mediation ist einfach. Mache von Anfang an deutlich : Wenn Gewinnbedingungen einander ganz oder teilweise ausschließen, wird von den Parteien erwartet, daß sie sich in Mediation begeben, um den Konflikt zu lösen. Ganz wichtig : Wir stehen Beide auf der gleichen Seite; es ist das Problem, das auf der anderen Seite steht.
                                                     » Verhandlungen sind schwierig, Mediation ist einfach «

         Der erste Schritt lautete :

         EINS - Zustimmung einholen.
         Frage die Beteiligten einfach, ob sie dir erlauben, als Mediator zu fungieren.
Rolle des Katalysators : Es gibt so etwas wie eine katalytische Persönlichkeit. Solche Menschen leisten einen Projektbeitrag, indem sie dem Team helfen, zusammenzuwachsen und gesund und produktiv zu bleiben. Selbst wenn eine Katalysator-Persönlichkeit nichts sonst leisten würde (meistens leistet sie sehr viel mehr), ist sie allein aufgrund ihrer Katalysator-Rolle wichtig und wertvoll. Mediation ist ein Spezialfall der Katalysator-Rolle. Mediation läßt sich mit geringem Aufwand erlernen. Das kleine Ritual, das mit dem Satz beginnt : » Kann ich Ihnen helfen, indem ich versuche, als Mediator für Sie zu vermitteln ?! «, kann ein wichtiger erster Schritt der Konfliktlösung sein. Menschliches Irren : Nicht das, was wir nicht wissen, bringt uns zu Fall . . . Sondern das, was wir fälschlicherweise zu wissen glauben. Mitarbeiterzahl : Ist ein Projekt in der Anfangsphase personell aufgebläht, besteht die Gefahr, daß die Entwurfsaktivitäten abgekürzt werden (um all die Leute zu beschäftigen). Wenn die Arbeit vor Fertigstellung des Entwurfs auf ein großes Team verteilt wird, wird darauf verzichtet, die Schnittstellen zwischen Mitarbei- tern und Arbeitsgruppen zu minimieren. Die Folgen sind : Größere wechselseitige Abhängigkeit, mehr Besprechungen, Redundanz und Frustrationen. Die ideale Personalbesetzung erfordert über weite Strecken hinweg ein kleines Kernteam, das gegen Ende des Projekts (erst im letzten Sechstel der veranschlagten Zeit) um eine beträchtliche Zahl von Mitarbeitern ergänzt wird. Ein schrecklicher Verdacht : Projekte mit einem aggressiven Terminplan werden später abgeschlossen, als das mit einem vernünftigeren Terminplan der Fall gewesen wäre. Projektsoziologie : Halte Besprechungen klein, indem nicht benötigte Leute die Sicherheit vermittelt wird, nichts dabei zu versäumen. Eine schriftlich vorliegende Tagesordnung, die streng eingehalten wird, ist die einfachste Möglichkeit, ihnen diese Gewißheit zu geben. Projekte brauchen Rituale. Rituale helfen, die Aufmerksamkeit auf Projektziele und - ideale zu konzentrieren : Kleine Besprechungen, fehlerlose Arbeit usw. Unternehme Schritte, Mitarbeiter vor zerstörerischem Zorn zu bewahren. Denken Sie daran : Zorn = Angst. Manager, die in zerstörerischer Wut ihre Mitarbeiter quälen, tun das fast immer, weil sie Angst haben. Beobachtung : Wenn jeder die Gleichung Zorn = Angst versteht, wird Wut zu einem leicht erkennbaren Signal : Wer zornig ist, hat Angst. Weil die meisten Menschen dazu neigen, Angst nicht zu zeigen, können sie ihrer Wut nicht mehr Luft machen. (Das löst nicht das Problem des zornigen Mitarbeiters, macht aber allen anderen das Leben leichter.) Pathologische Politik (mal wieder) : Man kann nicht erwarten, ein pathologisches Verhalten von unten her zu heilen. Verschwende nicht Zeit und gefährde nicht deine Position in dem Versuch, es doch zu versuchen. Manchmal besteht die einzige Möglichkeit darin, der Sache zu trotzen und darauf zu warten, daß das Problem sich von selbst erledigt oder daß sich eine gute Gelegenheit für einen Wechsel ergibt. Wunder sind möglich (aber rechne nicht damit).
       » Wir verlieren ihn nicht, wir geben ihm nur einen Job,
         bei dem er alle seine Talente einsetzen kann.
         Das ist unsere Aufgabe als Manager.
         Mitarbeiter dort einzusetzen, wo sie ihre Fähigkeiten und Talente
         am wirkungsvollsten einbringen können.
         Das ist es, was Management wirklich bedeutet. «
Straff und Taff : Straff und taff ist eine Formel, zu der in gescheiterten Unternehmen die Leute greifen, die für das Scheitern verantwortlich sind. Sie ist das Gegenstück des natürlichen Ziels jeder Organisation : Produktivität und Partnerschaft. Wann immer du die Phrase » straff und taff « hören, ersetzen es mit dem, was es wirklich bedeutet : eingeschüchtert und gescheitert. Gesunder Menschenverstand : Ein Projekt braucht sowohl Ziele als auch Termine. Sie sollten sich voneinander unterscheiden

© 1997 by Tom DeMarco

Tom DeMarco Der Termin Ein Roman über Projektmanagement Carl Hanser Verlag ISBN 3-446-19432-0 Titel der Originalausgabe : The Deadline : A Novel about Project Management Published in English language by Dorset House Publishing Co.

Literaturhinweis :

DeMarco, Tom - Der Termin - Ein Roman über Projektmanagement

Artwork + Brainstorming :